2009年：律师业将全面开始区域化整合
　　

　　到2008年，律师业经过三十的发展，原有的模式几乎都已经走到了极限。

　　全国律师业普遍存在提成制为代表的模式被竞争逼到了二/八、一/九的极限，几乎再也没有优惠的空间；在深圳，以租赁台位为主要形式的包干制似乎也走到了极限。虽然深圳的律师每年以20%以上的速度递增，但现在大部分律师事务所，还是有空缺台位卖不出去，新建的律师事务所使出各种解数，空房、空位现象依然严重。在北京律师为代表的计点制，因为计算过于复杂及利益过于偏向律师事务所或合伙人，一直都没有得到普及，而且现在也在逐步吸收提成制的做法，提高办案律师的收入。至于公司化的律师事务所，还是雷声大、雨点小，由于律师局限来源的不可预测性，仅限于个人或律师事务所局部生存。

　　其实这几年，深圳的律师事务所尤其是新设律师事务所为了更好地吸引律师加入，很多律师事务所早开始了一所两制、多制，并也悄悄开始了提成制，提成比例从三/七到一/九的皆有，挂靠的费用多则上万元，少则数千元数百元甚至0挂靠都有，目的只有一个就是冲规模，凑人数。内地的律师事务所也就开始了以提成制为主，以包干制为辅的方法，以每个台位每年必须一定额度的业务收入为基数进行考核，以此办法来确定律师最低上交额，以分摊律师事务所的成本。至于始于北京的计点制，在人才的竞争中，不得不让利于办案（事务）律师，增加了案源提成、办案提成、计时考核、业绩考核等内容，使得律师的付出与收入日渐公平。

　　随着律师业务的项目招标的出现，律师事务所深感到没有专业化协作以及规模和品牌的优势，很难在一些国际、国内大的项目招标中获得竞争优势，于是律师事务所专业、规模和品牌的整合，将是未来律师业的竞争主线。

　　在2008年前，北京的律师事务所在规模、专业和品牌的整合上先声夺人，现在北京的分所遍布全国各大城市，尤其是沿海发达地区。很多内地的所为了获得专业和品牌的优势，主动加盟北京的律师事务所或上海的律师事务所。但律师事务所区域化的整合还没有形成热点，但是面对北京律师事务所的强势竞争，律师事务所为了在本地业务获得竞争优势，势必要在在专业、规模、品牌等方面进行区域内的优势整合，以提高律师事务所在本地业务上的竞争力。

　　新修订的《律师法》和新发布《律师事务所管理办法》对特殊的普通合伙律师事务所作出的明确规定，为律师事务所的规模化整合提供了法律保障，也为早已经在实践中存在的合伙人全级制提供了法律依据。就在上述规定生效后，北京中银律师事务所和北京证泰律师事务所合并重组成立京城第一家特殊的普通合伙制律师事务所，笔者原先所的江苏维世德律师事务所也在不久前完成改制，进一步加强区域内以总所加分所组合，成为普通合伙制律师事务所。年前笔者得知广州目前也有四五家律师事务所正在筹备重组，在原有的品牌所的基础上形成规模和专业优势。

　　在律师业的发展过程中，也不乏通过整合迅速获得优势的案例。1999年4月，上海锦联、天和、长城三家中等事务所合并重组而成立上海锦天成律师事务所，由于三个事务所主任史建三、聂鸿胜、黄仲兰同出于华东政法学院，请华东政法学院原院长史焕章出山担任事务所主任。从此开始锦天城的规模化发展之路，在国际国内都有较高的知名度和影响力，业务收入多年来位列上海第一。另外锦天城律师事务所也是在非诉业务领域，可以与北京律师叫板的为数不多的上海本土律师事务所之一。

　　2008年感觉律师业突然变得有些沉闷，有关律师事务所的发展、管理、营销、品牌、文化等声浪一下变得低调起来，加上美国的金融海啸引发的全球经济危机必然要影响到律师业的发展，非诉业务的缩水也是不可避免的，同时必然会加剧律师业的竞争。

　　金融海啸引发的危机影响还在继续，对律师业的影响也必然在深入，律师业竞争激烈和残酷还会加剧。这种影响什么时候才能消除，谁也说不清楚，正如一个受重伤的病人，什么时候才能康复，即使是医生也不敢打保票，好了才是好了。在这种背景下，律师事务所的区域内整合也成为势在必行。

　　首先，律师事务所通过区域内整合，能迅速获得规模优势，人多势众这是一个起码可以达到的目的。

　　其次，律师事务所通过区域内整合，可以迅速提升专业优势。将众多有专业之长的律师汇聚到一个平台下，组建成相应的团队，以专业化的团队和专业化的协作面对市场，显然会更有竞争力。

　　再次，律师事务所通过区域内的整合，更容易形成地缘优势和品牌优势。通过所与所的合并达到人才和资源的整合，规模化、专业化和影响力的整合必须会大大提升高律师事务所在本地的竞争优势和品牌影响力。

　　另外，律师事务所通过区域内的整合，必须要促进律师的管理机制、分配机制、人才机制等方面的创新。从已经掌握的信息看，整合后的律师事务所对合伙人大都采取分级管理，分配机制是博采提成制、计点制、计时制、业绩考核制以及包干制等之长，不再局限于某一种管理模式或分配模式。

　　当然，区域内律师事务所的整合必然也面临着巨大的压力和挑战，所有中国式管理中的弊端也都可能会在律师事务所管理中出现，融合后各种具有中国特色的摩擦和冲突都会出现，稍有不慎就会因中国式的内耗和内讧而使整合归于失败。从成功的经验来看，整合必然要有号召力的人来牵头，有影响力的人来压陈，但最终还是要有公平和公正的内部管理机制来保障。

　　因而，律师事务所区域内的整合不是一件随随便便的事。

　　首先要把一群人、一群律师会聚在一个大旗下，如召集人和组织者必须要有相当的影响力和号召力；

　　其次让一群人汇聚到一个平台上共同发展，必须要有强大的资源作保证，所以这项工作必须要有具备长期积累的人来完成；

　　再则，必须要在管理机制和制度有所创新，并催生律师事务所管理的专业化和职业化，否则无法形成“1+1＞2”的优势；

　　最终，还是需要一群对律师事业有使命感的责任感的人来完成，这对已经从业二十年以上，已经功成名且人到中年的律师来说既是挑战也是使命。

　　总之，中国律师业经过短短三十的发展，不会突然停滞不前，也不会突然一步登于。在经过一个高速发展后会有“不应期”，达到一定的高度后也会有“高原反应”，在市场环境激烈的变化中也会有“黑障期”。但这些都仅仅是发展中必然要发展过程必然会有的现象。“发展才是硬道理”，坚信，律师业也总会有一群有强烈的使命感和责任感的开拓者，再难的事、再苦的活、再险的路都会有一群不畏艰险的人去挑战和跋涉，正如中国的航天事业一样，再难、再苦、再险也终有人去完成。